eparo – Digital Service Design

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21. März, 2016

NUMBER26 – Das Positiv-Beispiel für Banken?

number26-verifikation

Wie wird die Bank der Zukunft aussehen? Schon 2013 haben wir Prof. Dr. Jürgen Moormann in einem Interview gefragt und mögliche Gründe für die fehlende Modernisierung von Banking Services erfahren.

Diesmal schauen wir von der anderen Seite und haben dafür eine Bank ausgesucht, die bereits mit ihrem Konzept sich von anderen Banken unterscheidet. Ziel von NUMBER26 ist nämlich kein geringeres, als die Bank für die Hosentasche zu sein – von der Kontoeröffnung über die Überweisung bis hin zur Kartensperrung. Und der Erfolg gibt NUMBER26 recht: schon nach einem Jahr zählt die Bank mehr als 100.000 Kunden.

Aber wir wollten es genau wissen: Wie hat das Team bei NUMBER26 zusammen gearbeitet? Wie war der Entwicklungsprozess? Und wie wurden die rechtlichen Hürden, die eine Bank zu erfüllen hat, gelöst? Diese und weitere Fragen haben wir Helena Treck von NUMBER26 gefragt.

eparo: Wie verlief euer Konzeptionsprozess?

NUMBER26: Vor allem Valentin hatte bereits Erfahrung im FinTech Bereich durch seine Zeit bei Payleven und Paymills. Wir haben beobachtet, dass es in verschiedenen B2B Nischenbereichen Innovation im FinTech Bereich gab, der B2C Bereich in Deutschland noch ausschließlich von traditionellen Banken bedient wurde. Also haben wir uns an das Herzstück von Banking gewagt: Das Girokonto.

eparo: Und wie seid ihr vorgegangen? Womit habt ihr begonnen?

NUMBER26: Wir haben uns jeden Schritt im Banking einzeln angeschaut und hinterfragt ob das so nötig ist und wie man es besser gestalten kann. Muss man für die Konteröffnung in die Filiale? Nein. Muss eine Kartensperrung übers Telefon laufen? Nein. Und muss sie final sein? Nein. Muss die Karte in einem Brief geschickt werden? Nein. Sobald die Parameter abgesteckt waren, konnten wir kreativ werden. Und so sind wir zu dem Produkt gekommen das unsere Nutzer nun lieben. Wir entwickeln es immer weiter.

eparo: Ihr habt ja sicher nicht von Null auf angefangen. Was waren die wichtigsten Aspekte für euch beim Product Discovery Prozess?

NUMBER26: Erst hatten wir ein Konto für Jugendliche entwickelt, bekamen dann aber das Feedback von Freunden und Kunden, dass so ein Konto auch für eine größere Zielgruppe interessant ist. Nach Probleminterviews zum Thema Banking mit 100 Testpersonen und intensiven Feedbackloops haben wir den Prototyp gebaut. Bestätigt durch die größere Nachfrage in den Testfamilien war klar, dass wir NUMBER26 – wie es heute ist – umsetzen werden: Ein Girokonto für jeden, der transparentes Banking sucht. In die offene Phase sind wir nach einer internen Betatestphase übergegangen. Bei allen Schritten steht bei uns immer die User Experience bzw. Usability und Weiterentwicklung des Produkts im Vordergrund.

eparo: Das PostIdent-Verfahren ist nach unserer Erfahrung eine der größten Hürden für Neukunden von Banken und Versicherungen. Wie habt ihr es hinbekommen, das lästige PostIdent-Verfahren durch so etwas simples wie Video Chat zu ersetzen? Was habt ihr anders gemacht, als die größeren Banken?

NUMBER26: Wir arbeiten mit IDnow für die Identifizierung zusammen. Sie sind auch ein junges Startup, deswegen konnten wir ihre Services so schnell bei uns integrieren. Mittlerweile haben zwar auch traditionelle Banken dieses System integriert, allerdings ist es nicht so elegant und natively in deren Sign-up Prozesse eingebunden.

eparo: Das kann ja auch rechtlich schnell in die Hose gehen. Wie hart habt ihr gekämpft, um auch einen rechtlich-sauberen Service bieten zu können?

NUMBER26: Die Vereinbarung mit unserer Partnerbank Wirecard beinhaltet, dass sie sich um die regulatorischen Themen im Hintergrund kümmert, während wir für die Customer Experience verantwortlich sind. Wenn man seine Kunden und die zugrunde liegende Sicherheitsansprüche gut kennt, ist es mit Kreativität möglich auch in diesem strengen Rahmen die User-Experience zu verbessern.

eparo: Bei der Entwicklung einer neuen Bank ist Teamwork auf Augenhöhe gefragt – und sicher nicht immer einfach. Wie habt ihr im Team zusammen gearbeitet? Was für Abläufe hattet ihr?

NUMBER26: In der ersten Testphase bis zum Launch hat unser kleines Team von rund 10 Leuten sehr nah am Produkt gearbeitet. Schon damals haben wir sehr dynamisch gearbeitet, wobei sich jeder individuell mit eingebracht hat. Nach dem Launch stellten wir unsere ohnehin agilen Methoden komplett auf Scrum um und Design- sowie Quality Assurance fest in unsere Sprints integriert. Als das Team um das Produkt herum gewachsen haben wir unsere Strukturen und Abläufe natürlich nach und nach ausgebaut. Mittlerweile haben wir natürlich auch Marketing-, Customer Service- und Operationsteams, die nicht direkt am Produkt arbeiten, und hervorragend als Betatestgruppe fungieren.

eparo: Wie sieht dabei eure Unternehmenskultur aus? Gibt es eine stark-hierarchische Struktur oder ist es vielmehr wie in einem Startup mit flacher Hierarchie?

NUMBER26: Unsere Strukturen sind immer noch sehr flach. Jeder, der Ideen hat kann und soll sich mit einbringen und die Initiative ergreifen.

eparo: Glaubt ihr, dass eure Unternehmensgröße und eure Unternehmenskultur mit dem Endergebnis zusammenhängt? Wäre das auch in einer der großen Banken möglich gewesen?

NUMBER26: Auf jeden Fall gibt es da eine starke Wechselwirkung. Zum Einen haben wir schlanke Strukturen ohne Filialen und können ohne einen administrativen, über Jahre gewachsenen Overhead sehr effizient arbeiten. Zum Anderen haben wir ein herausragendes Team, mit sehr talentierten und überdurchschnittlich motivierten Mitarbeitern. Wir glauben hier alle an unsere Vision und scheuen uns nicht davor Dinge einfach auszuprobieren. Da müssen große Banken an viel mehr Fronten kämpfen als wir.

 
28. Oktober, 2013

Taumelnde Riesen? – Banken & ihre neuen, digitalen Kunden

Sind Banken für ihre neuen, digitalen Kunden gerüstet? Entsteht heute schon das Banking der Zukunft oder laufen die Geldhäuser der Entwicklung heute bereits hinterher? Klar ist: Banking im Zeichen der Digitalisierung verändert sich. Immer mehr Kunden stellen neue Anforderungen, immer mehr Geschäftsprozesse finden online statt und immer neue Unternehmen attackieren das Kerngeschäft traditioneller Banken. Wie wird die Bank der Zukunft aussehen? Dies und andere Fragen besprechen wir mit unserem Gastautor Prof. Jürgen Moormann von der Frankfurt School of Finance & Management (www.frankfurt-school.de).

Banken müssen Services statt Produkte denken

eparo: Herr Professor Moormann, Sie plädieren leidenschaftlich dafür, dass Banken sich und ihre Produkte besser auf ihre Kunden ausrichten. Was ist aus Ihrer Sicht aktuell das Problem?

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Prof. Jürgen Moormann: Das Problem besteht darin, dass Mitarbeiter und Führungskräfte in Banken immer noch zu sehr in ihrem traditionellen Produktdenken verhaftet sind. Natürlich, jeder Auszubildende lernt auch heute primär Produkte. Daher denken Banker an Produkte, wenn sie Kundenberatung sagen. Für Banken, die sich differenzieren wollen, ist das aber viel zu wenig. Kunden kommen nicht wegen eines Produkts zur Bank, sondern weil sie ein konkretes Bedürfnis haben. Dieses entsteht im Rahmen so genannter Kundenprozesse. Darunter werden alle Schritte verstanden, die ein Kunde zur Erfüllung seiner Bedürfnisse durchläuft.

eparo: Der Ansatz für eine kundenorientierte Bank müssen also konkrete Kundenbedürfnisse sein. Ohne zu übertreiben sollte man ja meinen, dass das bereits der Fall ist. Wie sehen solche Kundenprozesse aus? Können Sie ein Beispiel nennen?

Prof. Jürgen Moormann: Kundenprozesse mit engem Finanzbezug sind beispielsweise die Vermögensbildung und die Altersvorsorge, die Absicherung von Risiken sowie natürlich das Thema Wohnen. Etwas weiter gefasst gehören aber zum Beispiel auch Urlaube, Mobilität, Kindererziehung, Unterhaltung, Gesundheit, Heirat/Scheidung sowie Social Networking dazu.

Moderne Banking-Services sind digitale Services

eparo: Und wie können Banken solche bedürfnisorientierten Kundenprozesse Ihrer Meinung nach digital unterstützen?

Prof. Jürgen Moormann: Online-Kanäle sind geradezu prädestiniert, um die Prozesse der Kunden zu unterstützen. Viele Bankmanager betrachten jedoch das Web auch heute noch als reines  Kommunikationsinstrument. Das ist viel zu kurz gesprungen. Sie haben noch nicht realisiert, dass große Teile der Bevölkerung permanent online sind und genau hier auch ihre Finanzfragen bearbeiten. Das heißt: Die für Banken relevanten Kundenprozesse finden genau hier statt – und für die Kunden von heute ist es einfach nicht nachvollziehbar, warum ihre Bank hier nicht präsent ist und ihnen kein Angebot unterbreitet.

Die für Banken relevanten Kundenprozesse finden heute online statt!

Ein sehr erfolgreiches Beispiel, das zeigt wie es anders geht, ist die Kaching-App der australischen Commonwealth Bank. Unter anderem können Kunden hier direkt aus Facebook heraus über ihr Smartphone Geldbeträge überweisen. Genau dasselbe bietet auch die größte polnische Direktbank, die mBank, an. Diese hat ihre Anwendung sogar um Gamification-Elemente erweitert. Die bisher von deutschen Kreditinstituten angebotenen Apps sind teilweise sehr leistungsfähig, aber fast immer eng auf Produkte bezogen. Dabei gibt es hier enorme Gestaltungsmöglichkeiten.

eparo: Das heißt: Moderne Banken müssen ihren Kunden ganz neue Schnittstellen anbieten, über die Kunden ihre Dienste dann in Anspruch nehmen können? Müssen Banken dann aber nicht auch über gänzlich neue Services und Angebote an ihre Kunden nachdenken?

Prof. Jürgen Moormann: Ja, natürlich. Ein naheliegendes Beispiel sind kontextsensitive Dienste: Gerade vor dem Hintergrund der entstehenden Always-on-Mentalität der Kunden muss es das Ziel sein, dem Kunden die benötigten Informationen und Angebote exakt in dem Moment zur Verfügung zu stellen, in dem er sie in seinen Aktivitäten benötigt. Dafür muss die Bank kontextsensitiv werden, das heißt sie muss den Kontext kennen, in dem sich ihre Kunden gerade befinden. Ein Kontext kann eine Situation, ein Prozess oder ein Ereignis sein. Das kann vom morgendlichen Brötchenholen bis zur Buchung der nächsten Urlaubsreise gehen.

Banken müssen dazu viel mehr als in der Vergangenheit den Kunden aufspüren, seine Prozesse erkennen und verstehen sowie sich dann im richtigen Moment als Problemlöser in den Prozess einbringen. Dazu sollten Banken sowohl eigene als auch fremde Leistungen nutzen. Sie müssen nicht alles selbst machen, sondern eher als Koordinator fungieren. Die Idee der kontextsensitiven Bank ist ein Pfad, auf dem Banken neue Services für ihre Kunden entwickeln und sich stärker in die Prozesse ihrer Kunden einbinden können.

Warum eine ernsthafte Modernisierung im Banking ausbleibt

eparo: Und warum sind deutsche Banken bei der Ausrichtung auf digitale Kunden und bei der Entwicklung neuer Services Ihrer Meinung nach derart zurückhaltend?

Prof. Jürgen Moormann: Diese Frage müssten Sie eigentlich den Verantwortlichen in den Banken stellen. In einem Roundtable, den wir im Frühjahr in der Frankfurt School durchgeführt hatten, wurden im Wesentlichen zwei Gründe genannt: Erstens, es gäbe kein ausreichendes Budget für Innovationen in der Bank und zweitens, der in Deutschland erforderliche Datenschutz ließe viele Anwendungen, die ausländische Institute anbieten, nicht zu.

Viele Banken denken die Digitalisierung nicht zu Ende – und verweigern sich der Moderniersierung.

Beides sind meines Erachtens Schutzbehauptungen. Natürlich ist es schwierig, einen knallharten Business Case für eine neuartige, mutig gestaltete App zu rechnen. Aber die Commonwealth Bank, und eben auch andere Institute wie die Standard Chartered Bank, haben es mit Hilfe ihrer Online- bzw. Social Media-Anwendungen geschafft, sich generell als hochinnovative Banken zu positionieren und sich von anderen Banken zu differenzieren. In Australien ist es einfach cool, die Kaching-App zu benutzen. Diese Effekte bekommen Sie kaum in einem Business Plan abgebildet.

eparo: Etwas spitz nachgefragt: Würden Sie denn soweit gehen zu behaupten, der berühmte „Problemdruck“ auf Seiten der Banken ist noch nicht groß genug?

Prof. Jürgen Moormann: Viele Bankmanager sehen die Notwendigkeit zum Umdenken in Richtung von Kundenprozessen und der digitalen Unterstützung dieser Prozesse. Aber wie sagte kürzlich ein Vorstand einer großen Sparkasse: „Unsere Kunden wollen das nicht.“ Und damit war für ihn das Thema erledigt. Wie soll hier Innovation entstehen? Eine solche Haltung lässt sich nur damit erklären, dass das Bankgeschäft in den letzten Jahren sehr auskömmlich war. Für viele kleine und mittelgroße Institute war das Jahr 2012 sogar eines ihrer erfolgreichsten Geschäftsjahre.

Allerdings wird der Margendruck immer größer. Und noch wichtiger – das Verhalten der Kunden ändert sich, ob Banker das wollen oder nicht. Zudem greifen Wettbewerber aus dem Nichtbankenbereich an und erobern lukrative Teile der bankbetrieblichen Wertschöpfungskette. Traditionelle Geschäftsmodelle von Banken werden daher kaum zukunftsfähig sein. Klar, der Problemdruck ist immer noch nicht groß genug, er wird aber steigen.

eparo: Wie wichtig ist an dieser Stelle Ihrer Meinung nach die engere Verschränkung von Online und Offline?

Prof. Jürgen Moormann: Gerade für filialbasierte Institute, die in starkem Wettbewerb mit Direktbanken stehen, ist die Verzahnung der Online- und Offline-Kanäle zwingend erforderlich. Die Geschäftsprozesse müssen so gestaltet sein, dass die Interaktion –  d.h. Information, Kommunikation, Abschluss und After-Sales-Aktivitäten – über alle heute verfügbaren Kanäle angeboten wird. Außerdem muss der Wechsel zwischen den Kanälen homogen und unterbrechungsfrei verlaufen.

Gelegentlich wird immer noch die Frage „Filiale – ja oder nein?“ diskutiert. Diese Fragestellung greift jedoch zu kurz. Zum einen wollen Kunden das emotionale Einkaufserlebnis, wie der Erfolg von Flagship Stores zeigt, zum anderen ist die Digitalisierung des Bankgeschäfts unumgänglich. Hier gibt es erheblichen Handlungsbedarf. Dabei geht es nicht darum, ein klassisches Multikanal-Banking anzubieten. Konzeptionell muss weiter gedacht werden. Zukünftig wird es darum gehen, wie alle Offline- und Online-Kontaktmöglichkeiten auf intelligente Weise miteinander verschmolzen werden können.

Die Modernisierung von Banking erfordert einen Mentalitätswandel in den Banken

eparo: Gibt es dazu auf Seiten der Banken schon etablierte Wege? Oder anders gefragt: Wie kommen Banken zu neuen Services und Angeboten an ihre Kunden? Welche Tools und Techniken können sie entwickeln oder nutzen, um sich auf ihre Kunden auszurichten?

Prof. Jürgen Moormann: Den Ausgangspunkt für die innovative Entwicklung neuer Dienstleistungen muss die kundenzentrierte Sichtweise bilden. Idealerweise wird die gesamte Bank kundenprozessorientiert gestaltet. Dafür sind Vorgehensmodelle wie zum Beispiel das an der Universität St. Gallen entwickelte PROMET®BPR verfügbar und in vielen Branchen, darunter auch Unternehmen der Bankwirtschaft, im Einsatz. Auch für einzelne Analysezwecke sind Techniken vorhanden, etwa zur Entwicklung eines umfassenden Sektornetzwerks, einer geschäftsprozessbezogenen IT-Landkarte, einer Integration von Kunden- und Geschäftsprozessen.

In den Banken ist ein Kulturwandel erforderlich – es braucht eine Kultur der Innovation!

Diese Techniken setzen wir beispielsweise in einem Kurs zum Business Engineering in der Frankfurt School aktiv ein. Die Studierenden entwickeln auf dieser Basis regelmäßig neue Geschäftsmodelle und unkonventionelle, weit über traditionelle Produkte hinausgehende Ideen für neue Angebote von Banken.

eparo: Wie Sie deutlich machen, sind die erforderlichen Ansätze nicht nur technischer und organisatorischer Natur, sondern erfordern ist ein deutliches Umdenken. Was muss dazu bei den Banken intern passieren?

Prof. Jürgen Moormann: Um Banken tatsächlich auf ihre Kunden und deren Prozesse auszurichten, bedarf es einer Kultur der Innovation. Das ist in klassisch strukturierten Unternehmen, in denen ja auch alle Mitarbeiter und Führungskräfte durch traditionelle Ausbildungsprogramme gelaufen sind und die bisherige Denkweise gelernt haben, eine große Herausforderung.

Im Web 2.0-Zeitalter geht es aber um noch etwas anderes: Wie können soziale Kontakte hergestellt werden – zwischen Kunden, Beratern, aber auch zu Menschen aus dem digitalen Umfeld der Kunden? Wie können sich Banken in die digitalen Prozesse ihrer Kunden einbringen und Mehrwert schaffen? Wie können neue Wettbewerber intelligent in die Wertschöpfungskette integriert oder bekämpft werden? Die Herausforderungen sind damit sehr viel komplexer und nicht nur technischer und organisatorischer, sondern auch mentaler Art.

Das Beharren auf alten Denkmustern, Angst vor Veränderungen oder Angst vor Fehlern verhindern jede Anpassung. Hier ist es aber die Aufgabe der Geschäftsleitungen, ihr Unternehmen zu verändern. Dazu gehört auch der Mut zu Fehlern. Sonst ergeht es den Banken wie anderen traditionellen Branchen – der Buchhandel und weitere Bereiche des stationären Einzelhandels, die Reisebranche sowie die Luftfahrtbranche liefern dafür warnende Beispiele.

 

Prof. Jürgen Moormann

Unser Gastautor Prof. Dr. Jürgen Moormann lehrt Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management und leitet das Forschungscenter ProcessLab (www.processlab.info).

www.processlab.info

Das Gespräch mit Prof. Jürgen Moormann führte Markus Wienen für eparo

 
24. August, 2013

Mobile Payment (2): Mobile Payment aus Nutzersicht

Beim Mobile Payment zählt die Mobilität der Nutzer, nicht die der Geräte. Das bestätigen Nutzer in unseren Interviews immer wieder. In der „Fachdiskussion“ allerdings, kommt dieser Punkt nicht vor. Alltagseinkäufe im Vorbeigehen, direkt bezahlt  über das Smartphone – nur das ist für User echtes mobile Payment. Warum man das ernstnehmen muss und welche Konsequenzen das für die Konzeption mobiler Bezahlschnittstellen hat,  zeigt der zweite Teil unserer Mobile Payment-Serie.

Mobile Payment aus Nutzersicht

Mobile Payment aus Nutzersicht

Wann ist Bezahlen eigentlich Mobile Payment?

Wer online einkauft, betreibt eCommerce. Bezahlt wird dabei – naja – sagen wir: elektronisch, jedenfalls nicht mobil. Erfolgt der Kauf vom Tablet oder Smartphone aus, spricht man von mCommerce – alles andere bleibt gleich. Aber Moment: Was ist denn mit dem Bezahlvorgang? Muss der denn jetzt nicht plötzlich „mobil“ sein und damit ein Fall von Mobile Payment? Folgt man der  allgemeinen Mobile Payment Diskussion, lautet die Antwort eindeutig „Ja“.  Der gesunde Menschenverstand allerdings und alle Nutzer, die wir fragen, sagen: „Nein, natürlich nicht!“

Was zählt ist die Mobilität der Nutzer, nicht die der Geräte!

Zahlen von einem mobilen Endgerät aus ist noch lange kein Mobile Payment – obschon natürlich Mobile Payment wörtlich genommen nichts anderes meint. Was aber zählt ist nicht die Mobilität der Geräte – denn der Kauf von zwei T-Shirts über das heimische Tablet ist ja kein ernsthaft mobiles Bezahlen. Sondern was zählt ist die Mobilität der Nutzer, also der Kauf am Point of Sale – so jedenfalls sehen es Nutzer, wenn man sie fragt.

Mobile Payment ist Micropayment

Nutzer sind da eindeutig: Zahlungen sind „mobil“, wenn sie aus einer Unterwegssituation heraus am PoS erfolgen – das bestätigen unsere Interviews immer wieder. Kernfälle für mobiles Bezahlen sind damit vor allem die Waren des täglichen Gebrauchs, der Kaffee auf dem Weg zur Arbeit, das Brötchen in der Mittagspause, die Tageszeitung und so weiter. Der sorgfältig recherchierte, neue Flatscreen gehört eher nicht dazu. Mobile Payments sind Micropayments.

Zwei Arten von Mobile Payment – und nur eine zählt!

Nimmt man diese Nutzerperspektive ernst, dann lassen sich aus Nutzersicht so zwei Arten von Mobile Payment unterscheiden:

1. Das Bezahlen im eCommerce mittels Handy oder Tablet.
2. Das Bezahlen von tendenziell kleineren, alltäglichen Waren direkt am Point of Sale – ebenfalls mittels Smartphone oder Tablet.

Und für Nutzer ist dabei klar: Echtes mobiles Bezahlen findet nur im zweiten Fall statt. Nimmt man die Nutzer ernst, ist Mobile Payment also, völlig anders als aktuell diskutiert wird, kein primär technisches Thema mehr, sondern vor allem eine Frage der Nutzung und der Nutzungssituation.

Ein Grundpfeiler für echtes Mobile Payment

Und das heißt: Aus Nutzersicht sind damit am Ende mindestens die Hälfte aller Payment Lösungen nicht ernsthaft mobil. Wer erfolgreiche Mobile Payment Schnittstellen konzipieren und entwickeln will, sollte das berücksichtigen. Ein Beispiel stellen wir im folgenden, dritten  Beitrag unserer Artikelserie vor…

Florian Scheppelmann

Florian Scheppelmann

Florian ist die gelebte Mensch-Maschine-Interaktion und interessiert sich vor allem für Intuitivität, Wissensgenerierung und aus aktuellem Anlass die Empfindung von Wertigkeit.

 
25. März, 2013

Banken online – Wie wird man „Finanzdienstleister der nächsten Generation“?

„Schnell und radikal umdenken!“ – das ist die Maßgabe für Banken im Kampf um den neuen, digitalen Kunden: Immer mehr User suchen nach Online-Banking-Lösungen. Gleichzeitig sinkt die gefühlte Bindung an die Hausbank. Für die Bankhäuser wird es höchste Zeit, zu reagieren…. Bislang allerdings drohen nicht wenige Banken den digitalen Paradigmenwechsel im Bankgeschäft vollends zu verschlafen. Hier einige Gedanken zur Branche anlässlich des Frankfurter Events „Finanzdienstleister der nächsten Generation“.

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Digitale Revolution im Bankgeschäft

Das Bankgeschäft gerät massiv unter Druck – und die „Angreifer“ agieren online. Fast alle Banken wissen: Die aktuellen digitalen Veränderungen werden die Bankenbranche grundlegend verändern. Darin waren sich alle Teilnehmer des Events einig. Das Problem: Gleichzeitig fehlt fast allen Banken eine starke Antwort auf die Frage, wie sie auf die neuen digitalen Kunden und Mitbewerber reagieren können. Dabei ist es ganz einfach: Kunden ernsthaft in den Mittelpunkt stellen und passgenaue Banking-Services entwickeln!

„Der Dornröschenschlaf in der Bankenbranche ist vorbei!“
Prof. Jürgen Moormann, Frankfurt School of Finance & Management

Banken vertreiben Produkte, Kunden wollen Services

Was offline funktioniert, funktioniert online noch lange nicht. Werden klassische Finanzprodukte einfach 1-zu-1 ins Digitale übertragen, scheitern sie meist grandios am Kunden. Unsere Tests bei eparo zeigen das immer wieder. Banken online sind heute kaum mehr als bunte Werbeportale, die altbekannte Finanzprodukte jetzt einfach auch online vertreiben. Digitale Kunden aber wollen keine bunten Verkaufshallen und schlechte Antragsformulare, sondern hochwertige und perfekt auf sie zugeschnittene Services. Neue Ansätze sind gefragt.

„Wenn man alte, etablierte Prozesse 1-zu-1 in neue Medien übersetzt, dann ist das ein großartiges Geschäft für alle IT-Provider, für die Banken selber bringt es – vorsichtig formuliert – weniger.“
Holger Friedrich, COREtransform GmbH

Wie nah Banken den digitalen Kunden kommen müssen…

Die zentrale Aufgabe lautet also: Banken müssen den neuen, digitalen Kunden, also den User, zum Gradmesser jeder Strategie und insbesondere ihrer Online-Strategie machen. Beim Event „Finanzdienstleister der nächsten Generation“ beispielsweise hat das auch Jens Quadbeck, Industry Leader Finance von Google, in seinem Eröffnungsvortrag sehr deutlich gemacht: Als Titelbild seiner Präsentation wählte Quadbeck ein Gehirn, um klarzustellen, wie nah auch Banken den neuen Kunden kommen müssen, um erfolgreich zu sein.

… und wie weit Banken von potentiellen neuen Kunden noch entfernt sind

Die Realität allerdings sieht – jenseits aller offiziellen Bekenntnisse zum Kunden – ganz anders aus. Auch das wurde jüngst in Frankfurt deutlich, als eine Besucherin mit Blick auf eine neue Banking-Software anregte, dass Kunden mit der Software doch die Produkte verschiedener Banken verwalten könnten. Diese Idee, das wurde sofort deutlich, war aus Bankensicht quasi inakzeptabel. Und so sprach Dr. Richard Dratva der Branche wohl aus der Seele, als er entgegnete, die Fragerin spreche da „ein Zielfeld an, das es vielleicht einmal geben könnte, wenn irgendwann der Kunde dann einmal wirklich im Mittelpunkt steht“.

Den digitalen Kunden ernst nehmen

„Wenn wir uns in fünf Jahren wiedersehen, wird doch sicherlich die Hälfte von uns nicht mehr hier sein“, prognostizierte in Frankfurt Heinz Beeck, Director und Head of Online Business der Deutschen Bank – und natürlich fragte sich daraufhin jeder Banker im Raum, auf welcher Seite sein Haus stehen wird? Wie immer die Würfel fallen, aus Kunden- bzw. Nutzersicht ist klar: Nur eine Bank, die sich und ihre Leistungen ernsthaft und umfassend an Kundeninteressen ausrichtet, kann online gewinnen. Die Weichen für die Bank der Zukunft lassen sich demnach schon heute stellen… – mit Konzepten, Services und Prozessen, die den Nutzern und ihren Bedürfnissen verpflichtet sind.

Bank_of_the_Future

Finanzdienstleister der nächsten Generation – Kampf um den digitalen Kunden
boerse.ARD.de, 15. März 2013
Interview mit Robert Lempka: „Demokratisierung der Finanzbranche“
boerse.ARD.de, 15. März 2013
Interview mit Sarah Brylewski: „Wir wollen langfristige Kundenbeziehungen“
boerse.ARD.de, 15. März 2013
Banken – eine vom Aussterben bedrohte Spezies?
Wirtschaftswoche Online, 17. Februar 2013
Durch „Zukunft gestalten“ die Zukunft vorhersagen
everling.de (Blog), 13. März 2013
„Paradigmenwechsel im Finanzdienstleistungsmarkt“
Next Generation Finance (Blog), 13. März 2013